Коллектив состоит из людей и между каждым человеком и коллективом в целом существуют противоречия: с одной стороны каждый сотрудник хочет самоутвердиться, требует уважения к себе со стороны коллектива, с другой стороны коллектив нивелирует людей, объединяя их для решения поставленных задач. Разрешение этого противоречия состоит в объединении РАЗЛИЧНЫХ людей для решения поставленной задачи. При этом необходим равный баланс ТРЕХ ЭЛЕМЕНТОВ: Первый элемент - Я; каждый сотрудник должен чувствовать себя уважаемым, профессионально значимым, у него не должно быть личных проблем, которые может решить руководство (человек все время думающий о своих личных проблемах - не работник).
Второй элемент - МЫ; мы чувствуем себя едиными, каждый гордится принадлежностью к своему коллективу и говорит о нем с гордостью.
Третий элемент - ЗАДАЧА; каждый сотрудник и коллектив в целом стремится решить поставленные задачи и получает от этого удовлетворение.
Для достижения баланса между этими тремя элементами целесообразно придерживаться следующих правил:
- будь сам себе руководителем, сам работай самостоятельно и не оскорбляй своих подчиненных мелочной опекой; привыкни к тому, что любое задание ВСЕГДА будет выполнено НЕ ТАК как Вам бы хотелось.
- анализируй препятствия свои и коллектива, препятствия приоритетны.
- необходимо привлекать подчиненных к принятию решений.
- в высказываниях следует говорить - Я.
- будь самим собой, не играй какую-либо роль.
- в службе соблюдай субординацию.
- следует говорить всегда то, что думаешь.
- ложь не допустима даже в мелочах.
- всегда выслушивай подчиненного до конца; здесь целесообразно привести слова А. Эйнштейна: " Достичь успеха это, значит, уметь работать, уметь отдыхать и уметь слушать".
- ставя задачу подчиненному необходимо чтобы сложность ее решения была на уровне или немного выше, чем возможности сотрудника; в этом случае ему интересно выполнять работу и у него появляется возможности для развития; простые задачи люди считают рутиной; при решении чрезмерно сложных - теряются, не выполняют их и, в конце концов, меняют место службы.
- если подчиненный не выполнил задачу в срок, то, скорее всего Вы поздно поставили ему задачу
Добавлено (22.10.2009, 01:08)
---------------------------------------------
УРОВЕНЬ ЗРЕЛОСТИ ГРУППЫ И СООТВЕТСТВУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
Группа полностью способная и желающая выполнять работу - Передача полномочий
Группа восприимчивая и частично способная - Участие в принятии решений
Группа восприимчивая, но не способная - Распределение и стимулирование
Группа неспособная и не желающая работать - Указывание
Добавлено (22.10.2009, 01:10)
---------------------------------------------
ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ.
- конфликты потребностей (материальных)
- конфликты интересов
- конфликты ценностных ориентацией
Обычно если конфликт возникает на почве провала в работе то сразу же ищется козел отпущения - человек, которому эта работа была поручена. Однако это неверно. Здесь приемлемо правило "управленческой пятерни": прежде чем наказать исполнителя необходимо посмотреть, как выполнили свои функции другие участники работы:
- кто руководитель.
- кто поставил его на должность.
- кто дал задачу.
- кто инструктировал.
- кто контролировал.
Только если все эти сотрудники действовали правильно подчиненного можно критиковать.
ПРИНЦИПЫ КОНСТРУКТИВНОЙ КРИТИКИ.
- за один проступок не критикуют (наказывают) дважды.
- не критикуйте сразу после проступка - дайте время себе и подчиненному осмыслить ситуацию и устранить эмоции;
- говорите не о личности (ты плохой), а о неверных действиях (ты ошибся) подчиненного.
- стройте разговор по следующему плану: " ты всегда работал хорошо ... - что ты наделал ... - ты можешь исправиться... - для этого сделай ..."
- в ходе разговора контролируйте реакцию подчиненного, он должен осознать свой проступок.
- скажите что вы положительно настроены к нему.
